Le changement, le traverser sans le détester

Les collectifs sont tout le temps traversés par des changements : des arrivées, des départs, des nouvelles orientations, des besoins d’adaptation… Ils sont mouvants, dynamiques. Alors pourquoi parfois, ça bloque ?

Pourquoi des changements font-ils imploser des collectifs ?
Je n’ai pas de réponse toute faite, pour des situations qui sont forcément à prendre dans leur complexité… Mais voici quelques pistes pour voir le changement sous un angle particulier :

💦 Le fond et la forme 🏺 Avant tout, il s’agit de distinguer la manière dont le changement est conduit, du changement en lui même : Par exemple, je peux être ok avec la réorganisation de mon équipe (sur le fond), mais pas sur la façon dont elle est discutée, imposée (la forme)… et vice-versa.
Ici, je vous propose de nous intéresser à la forme, soit à la manière dont le changement est conduit. 📐 Les biais cognitifs 🧠On peut ensuite prendre en considération les biais cognitifs qui peuvent être à l’oeuvre. J’évoque cette question des biais qui rendent difficiles les changements dans cet article. Je pense notamment au biais de Statu Quo, qui nous pousse à voir les risques engendrés par un changement, et à y résister (parfois à raison, cf. l’encadré en bas de la page). 🏗️ Les structures 🐜Et surtout, j’invite à regarder le changement sous l’angle des structures qu’il vient impacter. Prenons le temps de regarder ça à la loupe :
les structure d’un groupe, je les vois comme une fourmilière, avec ses galeries. 👇

Dans ces galeries il y a…

Des éléments structurants explicites, à la surface : ils sont formalisés, connus, et rappelés – comme l’organigramme ou la feuille de route.
Et puis, il y a ceux qui sont implicites, sous terre, avec des galeries plus nombreuses : ils sont intégrés, font partie des codes. Ils ne sont pas clairement nommés, mais dans les faits régissent la vie du groupe. Des indicateurs de règles implicites peuvent être par exemple des réflexions du style :

« La réunion ne commence pas tant que Marie-France n’est pas là« , « Il faut avoir participé à nos actions depuis au moins environ un an, pour qu’on puisse te confier les clés du local », « Pierre-Charles en est à son 12ème mandat, donc c’est lui qui a le fin-mot sur la plupart des décisions importantes« .

Quand on vient mettre un coup de pied dans la fourmilière, on modifie les structures explicites, mais ce sont aussi et surtout l’implicite qui est ébranlé : la place de chacun, le sentiment d’engagement ou de légitimité. Et c’est cela qui peut être source de tension et de difficultés.

Il s’agit donc de prendre en compte le côté implicite et de faire un travail collectif d’explicitation. En somme, reconnaître ce qui entre en conflit. Ça permet de rendre explicite certaines choses implicites, reconstruire des galeries en les faisant évoluer par rapport à l’organisation initiale.

Quelques pistes de questionnement pour amorcer ce travail :

Comment je me sens par rapport au changement en lui-même?
Quelles structures implicites sont touchées? Qu’est-ce qui entre en tension?
Quelles seraient les conditions qui me permettraient de traverser le changement?
Quelles structures implicites auraient besoin d’être explicitées? Comment?
Quelles demandes puis-je formuler ?

PS : Dans les organisations institutionnalisées (associations, collectivités etc.) la manière dont est conduit un changement relève souvent de projets politiques qui peuvent être questionnés. Se pencher sur les structure n’est pas suffisant en soi. Les équipes qui le subissent n’ont pas à porter la responsabilité de le traverser « sereinement », et de s’adapter. Il s’agit d’aller plus loin, d’envisager l’action collective, la lutte.

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